Innovatsioon: Kuidas julgustada ja säilitada seda oma ettevõttes.

Organisatsiooni ümberkujundamise protsessi saab säilitada praktiliselt lõputult, kui julgustada innovatsiooni kogu organisatsioonis. Ideaaljuhul saavad organisatsioonid kasu uute perspektiivide ja ideede pidevast sissevoolust, mis viivad uute ja täiustatud toodete ja teenusteni. Ilma innovatsioonita võib olla raske, kui mitte võimatu, säilitada ükskõik millist ettevõtet väga kaua. Wynett (2002) toob välja kuus erinevat soovitust innovatsiooni edendamiseks, mida saab rakendada enamikus tööstussektorites. Esiteks on oluline avalikult julgustada iga inimest töökohal katsetama. Eksperimenteerides investeerib tööjõud mõistliku hulga ressursse, näiteks tööaega ja materjale, et tulla välja täiustustega või isegi täiesti uute ettepanekutega. Oluline on, et ettevõtted ei kardaks selliseid investeeringuid ega tajuks neid raiskamisena. Wynett juhib tähelepanu ka sellele, et enne sellist eksperimenteerimist peavad kõik töötajad mentaalselt aktsepteerima, et praegune tööviis ei pruugi lihtsalt olla parim. See mõte peab olema sügavalt juurdunud inimeste mõttemaailma, enne kui saab toimuda tegelik ja tõhus eksperimenteerimine. Selle aluseks olev põhimõte on laenatud kvaliteedijuhtimisest - pidev täiustamine - ja see on uuendusliku ja loomingulise mõtlemise aluseks. Lisaks sellele on väga oluline ka ajastamine. Innovatsioonipingutusi tuleks teha kogu aeg, kuid eriti siis, kui ettevõttel läheb hästi ja tal on investeerimiseks vajalikud ressursid. Lõpuks soovitab Wynett palgata väljastpoolt tulijaid, et tuua sisse värskeid vaatenurki, ning mitte unustada premeerida inimesi, kes rikastavad ettevõtet heade ideede ja uute, revolutsiooniliste ettepanekutega.

Kotter (1996) soovitab, et ümberkujundamist saab kõige paremini säilitada, kui enamik juhtimis- ja juhtimiskohustusi delegeeritakse töötajatele. Töötajad töötavad kõige paremini minimaalse kontrolli ja järelevalve all ning seega tuleks kõrvaldada kõik ebavajalikud vastastikused sõltuvused. Töötajatel peaks olema õigus tegutseda siis, kui nad tunnevad, et aeg on õige, ilma pikkade, bürokraatlike protsessideta, mille käigus tuleb kõigepealt luba küsida. Organisatsioonid peavad kiiresti kohanema muutuvate nõudmistega ja keskenduma pigem väljastpoolt kui seestpoolt. Töötajate volitused on vajalikud ka üldise otsustusprotsessi kiirendamiseks. Kotter soovitab lisaks tagada, et töötajad muutuksid riskitaluvamaks ja oleksid valmis võtma riske ettevõtte edendamise nimel. Ebaõnnestumise hirmu tuleb juhtida ja aeglaselt vähendada.

Bridges (2003) soovitab sarnase lähenemise puhul edendada innovatsiooni, vähendades ärevust ja pakkudes koolitust individuaalsete nõrkuste osas. Sageli võivad töötajad probleemi lahendamisele vastu seista ja püüavad selle lahendamise asemel pigem kõrvale hiilida, sest nende oskused on nõrgad; seega saab vajaliku koolituse pakkumisega sellist käitumist loodetavasti ennetada. Ärevus ja hirm on samuti peamised uuendustegevuse takistused. Üleminekuperioodidel tuleks tootlikkuse ootusi vähendada, et kontrollida ärevust ja julgustada eksperimenteerimist. Kui hoogu on saavutatud ja mõtteviis on muutunud, peaks ettevõte seda ära kasutama, muutes ebaefektiivseid protsesse kogu ettevõttes.

Gray (2005) keskendus sellele, kuidas sellist hoogu luua. Ta soovitab, et inertsust saab ületada, ületades need takistused: arusaam, ressursid, motivatsioon ja poliitika. Esiteks tuleb muuta töötajate arusaama: järgijatele on vaja visiooni, mida järgida. Seejärel tuleb tagada vajalikud ressursid, et toetada uut visiooni ja innovatsiooniprotsessi. Gray soovitab, et motivatsiooniga saab kõige paremini hakkama iga osakonna kohalike arvamusliidrite leidmisega ja nende mõjutamisega, et nad uue visiooni omaks võtaksid. Ülejäänud töötajad järgivad siis automaatselt seda suunda. Lõpuks, poliitiline takistus, mis on tõenäoliselt kõige raskemini käsitletav, on enamasti juurdunud kogu organisatsiooni võimupunktides, enamasti inimeste poolt, kes on rahul status quo'ga ja on seega kõige vastupanuvõimelisemad. Üks võimalik tee selliste võimutaskute murdmiseks on meeskondade jagamine ja rollide regulaarne ümberjaotamine.

De Holan ja Phillips (2002) leidsid, et pidevaid muutusi, nagu neid on vaja uuenduslikule organisatsioonile, võimaldab tavaliselt karismaatiline juht tipus, kes suudab töötajaid motiveerida ja keda töötajad austavad. Lisaks sellele on organisatsioonikultuur järgmine põhiline pideva innovatsiooni võimaldaja. Töötajaid tuleb kuulata, neid tuleb aidata ja nende eest tuleb hoolitseda. Organisatsiooni kultuur peab olema selline, et töötajad saavad oma probleeme avalikult välja öelda ja saada abi oma probleemide kiireks lahendamiseks. Nende tagasisidet tuleb otsida ja väärtustada; seega tuleb töötajaid austada ja aktiivselt kaasata igapäevasesse äri- ja otsustusprotsessi.